教練導修（第一次）輔助資料
———摘自吳士宏《逆風飛揚》書中的教練案例
修煉精英
兩天的熔煉把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管仍然粗糙，但畢竟是金子了。
進入11月，我終于“湊”起來新的經理班子。
剛從外面請來的幾位，沒有一位是我以前認識的。都有很深的IT行業和外企服務資歷，在哪里也算得上精英一級的人物。他們經驗老到，來之前多少都做過內查外訪，IT圈子里的流言之活躍可能僅次于影視圈，很容易知道公司業務正處于困境，我也沒有刻意隱瞞粉飾，他們能猜到我本人所處的嚴峻形勢。如果現在接受我的邀請，一榮俱榮的可能性不大，倒是很可能受“覆巢之累”。微軟所付的薪酬是他們在業界其他公司可能得到的較低水平，比起眼前要承擔的風險和責任，股權利益的吸引也顯得太遙遠。但是他們都接受了我的邀請。其中一個簡單但是主要的原因是：微軟中國有個本地人做總經理，他們接受和分享我的理想。他們來了以后立即義無反顧全身投入，在極短時間內就表現出他們的優秀。
有幾位是從內部剛剛提拔到新的位置，我挺得意能“挖掘出埋藏多年的金子”。還有幾位是在微軟中國公司服務了幾年的，像華東、華南的分公司經理，財務和人事經理。現在所有直接匯報給我的經理有一個共同點：都是本地人。我對這個班子很有信心。比起不久之前，簡直就是幸福。
但是我的班子還遠遠沒有成型，每個人向我負責，但彼此之間還沒有默契。新來的，對微軟的學習還沒入門；新提拔的，需要建立威信。我有一個觀察：從公司內部提拔起來的干部往往受到更多的挑戰，差不多都要聽到很多的“他/她憑什么就能……”，我自己以前也有過這種心態，是幾年前才完全克服的。這是不好的習慣，這一點好像在外企的中國雇員里表現得更充分（也許因為我一直在外企做，所以有如此感覺）。
不錯，這些人大多數都很優秀，有激情，有理想（共同的理想），但是一群優秀的個人湊在一起簡單相加，只有很小可能性能自然成為一個團隊；因為優秀的人往往都有鮮明的個性和主見，反而往往容易產生更多的磨擦和矛盾。我的班子在過去一段時間表現出可以“共患難”的可貴品質和能力，但我可不想讓自己和公司總是處在患難之中。我的管理隊伍不僅要能沖鋒陷陣殺出困境，更重要的是能領導公司的業務走上正軌，健康發展。
我要把大家迅速“粘合”成一個團隊。我注意花更多的時間把大家聚在一起，經常的聚會時間是晚餐時間，確切地說是“夜宵”時間，人人都加班，到精疲力竭時就呼嘯一聲去吃飯。每到晚上我早就累得根本吃不下什么，但從不想錯過和大家聚會，哪怕有時“大家”只能聚起兩三個人。這樣的做的好處是淺顯直接的，能讓大家盡快彼此認識、熟悉，并對各部分業務經常性地有所溝通，從而能有更多的配合，而不總是單組作戰。但是離真正的“團隊”距離還很遠。我暗暗急躁，如何盡快跨越這個距離。
這時，喬治提出一個建議，把我的隊伍集中起來做一次“團隊建設”，就是經常講的“TeamBuilding”。“團隊建設”正合我意！但是對他的具體建議就很不以為然了：為什么要從美國請一位顧問來？我可不愿意浪費我和經理們寶貴的時間去陪什么老外玩兒，還是個從未來過中國對中國一無所知的老外，對我的團隊能有什么“建設”作用？我見過許多這類的顧問，也參加過不少次TeamBuilding，那對于幫助比較成熟的團隊提高團隊修養能有些作用，我現在需要的是盡快把我的班子用急火淬成鐵板一塊的團隊，距離能侈談“修養”的階段還早著呢。
我委婉地向喬治表達“有專業的顧問當然很好，但是所有經理聚起來兩天實在是非常不容易，我想盡量緊湊有效地利用這段時間……”，喬治很容易聽出來我的實際意思是“用外面的顧問是浪費時間，沒用”，但是他還是堅持“建議”這樣做，我也就同意了。喬治在過去幾個月里跟著干著急又使不上勁，我一直忙著也沒顧上經常匯報請示，現在他興致勃勃提出建議是好意想幫忙，我怎么也不能再拂他的面子，但心里還是不怎么樂意。不管怎么說，能把大家聚到一起“建設”一下感情聯系也是好的。我沒有太高的期望也沒多管，就由喬治和那個顧問去商量準備。
12月10號星期四，上午是SQL7.0發布會，開場演講完還有記者招待會，下午再參加了一個合作伙伴的產品發布，是基于SQL7.0開發的產品，所以一定要捧場。回到公司已經下午4點多了。約好全體十幾個人當晚在龍泉賓館一起吃晚飯，然后開始三天的TeamBuilding。三天里有兩天是周末，為的是不要耽誤了工作。我的經理們隨了我的習慣，全沒有周末了！龍泉在門頭溝郊外，下了雪，路不好走，我準備早出發。四月兒追出來提醒我，說那個顧問一直等著見你呢，這才想起顧問是今早飛到北京的。我趕快過去打個招呼表示禮貌。
顧問名叫斯蒂夫·莫爾（SteveMoore），后來我們給他起了中國名字叫莫詩賦，與他的名字諧音，還有個意思是“莫師傅”。看起來是個好老頭，花白的頭發也理成板兒寸，正好符合中國的時髦。我們簡短的談了十分鐘，他問我通過這兩天的訓練最希望達到的效果是什么，
我說：“不是喬治已經和你談了么？”
我不想和喬治的期望有出入，免得太難為這個顧問。再說，同樣的話明天還得說一遍，顧問們都是這一套：先讓大家寫下期望值，比如“想增強團隊精神啦”，“加強溝通啦”，到結束時再問大家是不是達到了預期，大家剛剛“修養”過，感覺都比平常好，誰也不能說一點沒效果。但這些效果往往都無法量化，回到熟悉而緊張的工作環境后很容易被忘記，迅速消解掉了。
莫師傅說：“我想知道的是你的期望，因為是你雇我來的，你是老板。”
我想想，對啊，他的費用是用我的預算支付的！怎么能連期望都不提呢？
我先說我了不期望見到的，那就是時間被浪費在任何不實用的地方。
“我期望的是，兩天后我的團隊里的每一個人都清楚地知道今后六個月里公司要做的幾件事，如何做到；每個人自己要做的幾件事，如何做到；問題在哪里，如何解決。我期望每一個人的態度都完全積極坦誠，互相之間只有支持，沒有猜忌隔閡；我期望兩天之后拿出來的都是具體的、可行的行動計劃，而不是只是些精神和口號；最后，我還期望兩天之內這個團隊學會做年中業務報告。”
最后的這個是脫口而出的，因為我太擔心這個年中業務報告了。我覺得對這個好老頭有點太苛刻了，這哪是顧問能做的活兒啊，連總經理也犯難呢。我有點不好意思。
莫師傅一點沒被嚇著，挺沉著地說他都能做到。這倒是和我印象里的顧問不一樣，顧問們通常都給自己留著好大的余地的，可以說大話，不能說滿話。我追問一句：“連年中業務報告也學得會嗎？我的人連我自己可都沒做過也沒見過！”莫師傅答：“能學會，只要你們聽我的。”我的興趣一下子上來了，只要能做到這一件，花的錢和時間就太值了！可是，怎么可能呢？我知道莫師傅是獨立咨詢顧問，他家和公司都在西雅圖，微軟是他的常客戶之一，他為總部的好幾個部門都做過咨詢項目，但他畢竟連微軟的員工都不是啊，怎么能教我們做年中報告呢？那可是邊微軟資深經理都視為畏途的。這個莫師傅還真沒準有點功夫，明天就能見到了。
第二天一早，莫師傅好像換了個人，精氣神兒高漲，聲音洪亮，好像對著幾百人而不是眼前的十幾個人。
“我先聲明我不是顧問！”莫師傅的第一句話讓大家莫名其妙。
“我是教練。以前教練橄欖球隊，后來受傷跑不動了，就改做企業的教練。今天、明天我就是你們的教練，你們要服從我的訓練方法，包括Juliet也得服從，要不然我做不到她的要求。”
莫師傅真的做過橄欖球隊教練，從70年代，從高中、大學、西點軍校橄欖球隊、比爾水牛隊（美國赫赫有名的“甲A”橄欖球隊），一直教練到國家隊（NationalFootballLeagure），1983年到1988年執教西雅圖海鷹隊，也是80年代的美國橄欖球“甲A”級別，1986、1987、1988連續三年創超級杯俱樂部隊連勝紀錄，SuperBowl賽季連勝12場，取得西區冠軍，1988年差一點問鼎超級杯冠軍成功，他訓練過的一個球員后來還做了參議員。
他的演示稿第一幅是一幅漫畫：一個打手在臺上手執長鞭介紹自己是“激勵專家”（MotivationalExpert）。臺下坐的人們敬畏地聆聽。莫師傅說，他就是那個專家，也有一條巫師的鞭子，隨時會用鞭子催趕保證進度，把“球員”隨時趕回訓練場地，不然就做不完要做的事，而他不想因為完不成而被辭退！他把我期望的和不期望的都原封不動亮出來，說這就是必須兩天內做完的事。然后宣布在這兩天里必須遵守的十幾條規矩。
后來我們把這些繼承為團隊規矩，一直自覺遵守下來了。其中有幾條我很喜歡，譬如：不含敵意的沖突是好的；附和意見之前先問自己：出了門是不是還會支持團隊決議？為其辯護？尊重日程表的時間，一次一個人發言，發言人要簡單明了，不要浪費大家的時間……（多么簡單的事，我們以前很少做到過）。我也從此繼承了那只長鞭，每當我的團隊顯露渙散、偏離團隊規則的時候，頭頂就會盤旋起它的可怖嘶撻。
接下來每個人只用十分鐘自我介紹一下是做什么工作的和一件大家都從不知道的事情。我意識到我的經理們相互之間還是多么陌生。我介紹自己是“為四月兒和大家做事的”。想說的一件事是：“昨天晚上我拉著行李離開辦公室，在走道上遇上幾個員工，我告訴他們我們去做什么，他們提了一個請求，我答應了，要為公司帶回來一個真正棒的經理團隊。”
我說完后大家都很安靜，大家都知道，我們還不成為一個團隊，更別提“棒”了。員工的期望是對每個人的鞭撻。
訓練開始了。
莫師傅的確一點也不了解中國，但毫不妨礙他堅決地推進訓練計劃。他有二十五年“教練”經驗，前十三年執教橄欖球隊，后十二年教練各行各業的團隊，從軟件企業（包括微軟）、教育機構、政府機構，到零售企業等等，教練過三百多個團隊……他堅信：任何團隊的終極目標都是要“贏”，而運動隊最凝聚體現“贏”的精神，所以不管是哪個行業的客戶團隊，他都用教練運動隊的法子來訓練。“教練”的方法是鞭策、激勵、指導、示范、參與，甚至是不容分說的粗暴指令。與“顧問”的啟發、引導的溫文做派完全不同。我們像一群臨時組合的球員，開始時緩慢、笨拙，但很快知道重要的是要聽懂教練的號令，跟上全隊的節奏。莫師傅一個接一個地下著指令：
“三分鐘之內，每個人寫出對微軟中國最重要的市場機會，量化。”
“三分鐘，各組討論，選定全組認定最重要的市場機會，不許超過三條！”
“五分鐘，各組代表簡要解釋你們認定最重要的機會是什么，原因。”
共有四組，每個組的代表都拼命在最短時間內說明自己組提出的是最重要的。這時白板上貼了十幾條看法，有幾條看法是各組不謀而合的，自然被大家公認是最重要的，對剩下的有七八條——
“每個人可以有兩次——只有兩次——舉手的機會，表決決定最重要的兩條。”
如此這般二十分鐘之內，墻上就張貼出來“機會的宇宙”（GlobeofOpportunities）這一條。常見的企業思維模式是，拿過去的業績+現實的資源+已有的策略來制定“增長”的計劃，最習慣看銷售業績百分比增長的梯形圖形（圖1）。莫師傅訓練我們要脫離開與自己的過去相比較的窠臼，強迫我們習慣去看“機會的宇宙”（圖2），它代表與微軟中國業務相關的中國IT市場的機會，小小的“一角”假設已有的市場份額，襯托出一個巨大的市場空間。
莫師傅指著“宇宙”問我們：想要多少？！（Howmuchdoyouwant?）
我們太長時間貫注于救火，兩眼緊盯著火情，限制了向外的視野，只把扭轉危機作為團隊的最大目標。莫師傅豪情萬丈指點“宇宙”，激活了我們向前、向外發展的想像力和膽量。
“機會的宇宙”一直掛在墻上，它的量化雖然粗糙，但時時提醒我們，有得是機會，有得是發展的空間，我們只需要找到并專注于最有效的區間，制定有效策略，調整部署資源，就可能把機會變成現實。在我們討論制定下半年和明年的銷售策略、銷售指標時，我們參照的是“機會的宇宙”，而不再是對比過去。人們最習慣的參照物就是過去的經驗，而實際上，“宇宙的機會是無限的，有限的只是人們自己的思維”，慣性地參照過去就是人們給自己最大的限制之一，企業也往往如此。
別看莫師傅不會中文，他能“聽懂”！每當我們陷入具體而微的細節爭論時，他總能察覺，立刻叫停，問：“你們在爭論如何抓到這些大機會嗎？”一次又一次，我們被從習慣的思維拉出來，直到擺脫束縛，形成新的習慣。
“停！轉入下一項！微軟中國今天最重要的問題是什么，三分鐘……”
“停！下一項！要抓住最重要的機會，最重要的策略是什么，七分半鐘……”
在莫師傅的一個接一個口令呼喊聲中，每個人的思維都被強迫脫離“我自己、我的部門”，大家開始統一到“微軟中國”的思維頻率，我們的動作開始協調，越來越像一個團隊的動作了。墻上的張貼越來越多：
微軟中國今天最迫切解決的最重要問題（注意，最迫切的不一定就是最重要的，反之亦然）
在最重要的機會領域里，較之競爭對手，微軟所沒有或不能為客戶提供的價值是什么
微軟中國的三年目標是什么
財年99下半年的目標是什么
實現目標的策略是什么
……
漸漸地，我意識到這些順序也是有道理的，先看清無限的機會與自己當前的限制，就能更現實地把握機會；對著無限的機會定出來的三年的目標就顯得一點也不可怕；而為了要實現三年的目標，下半年、明年的階段性目標就必須訂得很高；要實現很高的階段目標就必須訂出新的策略……
我開始“雙重”參與：一方面我是隊員和大家一起參加緊張“訓練”；另一方面，我用思考參與“教練”的角色，下面應該進行什么項目？如何與前面聯系、為后面鋪墊？如果用不同的“口令”，效果如何？
莫師傅有時也會讓大家喘口氣，講上一些笑話或故事。
一次，要求“每人寫出其他三個部門的最重要的策略，假設你是那三個部門的經理”。大家頓時鼓噪反對，說我們不懂其他部門，不是專家寫不出來。莫師傅非常贊同專家意見的重要性，并立即舉出一些權威專家的意見經典：
“重于空氣的物體飛行絕無可能”——LordKelvin,President,RoyalSociety,1985。
“所有可能發明的東西都已被發明”——CharlesH.Duel,DirectoroftheU.S.PatentOffice,1889。
“任何有理性、負責任的婦女決不會參加選舉”——GroverCleveland,PresidentoftheUnitedStates,1905。
大笑之后，大家突然覺得不是專家也可以提“專家”意見。我特別喜歡這個換位訓練，它不僅能使各部門互相關心，而且“外行”的意見特別能幫助“專家”與其他部門的配合。我后來常這樣做，大家越來越默契，再不需要啟發誘導。
莫師傅還講過一個故事，他說是真事（不過我們后來發現，他的嚴肅和玩笑是隨時交叉的）。故事的名字是“為什么？”，講的是，美國首都華盛頓廣場的杰弗遜紀念館大廈年深日久，建筑物表面出現斑駁，后來竟然裂紋，采取若干措施耗費巨大仍無法遏止。政府非常擔憂，派專家們調查原因，拿出辦法。后來報告交上來寫明調查結果：
最初以為蝕損建筑物的原因是酸雨。研究表明，原因是沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作用，而該大廈墻壁每日被沖洗，大大頻于其他建筑，受酸蝕損害嚴重。
但是，為什么要每天沖洗呢？
因為大廈每天被大量鳥糞弄臟，為什么這棟大廈有那么多鳥糞？
因為大廈周圍聚了特別多的燕子，為什么燕子專喜歡聚在這里？
因為建筑物上有燕子最喜歡吃的蜘蛛，為什么這里的蜘蛛多？
因為墻上有蜘蛛最喜歡的飛蟲，為什么這里飛蟲多？
因為飛蟲在這里繁殖的特別快，為什么？
因為這里的塵埃最宜飛蟲繁殖，為什么？塵埃本無特別，只是配合了從窗子照射進來的充足陽光，正好形成了特別刺激飛蟲繁殖興奮的溫床，大量飛蟲聚集在此，以超常的激情繁殖，于是給蜘蛛提供超常集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留連，燕子吃飽了，就近在大廈上方便……
解決問題的結論是：關上窗簾（杰弗遜紀念館大廈至今完好，不信可以自己去看）。
后來，每當我們分析問題原因尋找解決辦法時，總是互相提醒：“真的能關止窗簾了嗎？”找不到問題的根源，就會天天重復沖洗表面，直到可能出現大的裂紋，大廈斑駁、剝落，甚至坍塌。
兩天下來，滿墻的張貼已經形成了一整套文件，包括了使命，遠期目標，近期目標，部門指標；財年99下半年六個月內的五個關鍵領域（代號“5KRA”，即FiveKeyResultAreas）和各領域要產生的營銷結果；戰略，策略，實施計劃，資源配備。
莫師傅要求我們做最后一個作業：集體完成一篇文章，是預備六個月后財年結束時要向全體員工發表的，它是對今后六個月里我們要完成的事的總結。文章共四段：開頭，業績總結（分兩段，圍繞5KRA）和結尾。分成四組，各寫一段，同時在十五分鐘內完成！我們已經習慣莫師傅的各種乖張指令，但這個是太離譜了！莫師傅堅決不讓步，說“如果真的如你們所說，每個人都已經清楚團隊的目標、策略、任務，你們就可以做到！我教練過好多團隊，真正好的團隊什么都可以做到，別說合作一篇文章了！”威逼利誘之下我們還是做了。
莫師傅把各組作業收齊，十五分鐘竟然有了將近兩千字的文章！每組的代表依次高聲朗讀，讀的人激動，聽的人也激動，每一個人都被我們的作品所震撼，真格是一篇絕妙文章。各組分別寫的段落，都確切表達了整個集體的想法，文筆修辭全文風格流暢如出自同一人的手筆，其中躍動的激情又是團隊的集合。我們意識到我們可以做多么“不可能”的事，文章描述的六個月后的業績令人激動，我們充滿實現業績創造奇跡的沖動！我們可以是多么的“棒”的團隊！而個人能作為這個團隊的一員又是多么可驕傲的事。
莫師傅說他為微軟總部的很多部門做過很多訓練，最愛的是微軟中國的這個團隊。這是顧問們通常要對每一個客戶講的套話，但莫師傅說的時候，眼里有淚。
我感謝莫師傅超額完成我的期望，他說要告訴我個秘密，不過我得保證聽完后不能克扣他的餉銀，我答應了，他說：
“其實，所有的事都是你們自己做出來的！”
是啊，年中報告還沒影兒呢！不過我還是會付錢的。我和我的團隊知道該怎樣去做了。
我的團隊成形了：有一個優秀的“頭兒”（我），一個共同的理想，一群能夠實踐的優秀的人，還有了將理想具體化而得成的清晰階段性目標，接下去要以執著、凝聚（“如激光束般的集中專注”——莫師傅語）的精神去實現確定的目標……這些理論都讀過很多遍的，但莫師傅教給我們的是如何去實踐這些理論的方法，他幫助我們發現自己可以是多么的“棒”！
兩天的熔煉把一顆顆金沙合成了一塊金子，盡管仍然粗糙，但畢竟是金子了。師傅走了，該看我的團隊和我這個隊長的了！團隊的速度、效率、成績和精神，很大程度上靠隊長和教練，我要兼任二者，要把我的金子團隊修煉出更耀眼的光彩。
我和我的團隊后來的實踐證明，“運動隊”式的團隊精神不僅能形成危機中的凝聚力，在“和平建設時期”也非常有效。我們不僅做到了“不可能”的財年99下半年的任務，還做出漂亮的新財年計劃。我的團隊喜愛自己新的精神，新的風格，我們開始向更大的集體傳播這種精神和風格，初見端倪，我即離去。
我有過很多難忘的團隊回憶，但沒有如此濃縮的類比，在無喘息余地的危難之中把顆顆金沙淬煉成金，把自己熔煉成金子團隊的領袖，那是無法描述的驚心動魄的壯美。今后我還會不斷有新的管理經驗方面的領悟，但是，這一段的經驗是永遠無可替代的。我將與未來的團隊發揚光大精英團隊精神。也衷心希望我的微軟舊部能保持我們共同學習、共同創造的團隊精神，至少會保持屬于我們每個人難忘的幸福回憶。
我感謝喬治推薦了莫師傅。更永遠感謝莫師傅。我退休以后，也想做個企業教練，在中國做。
本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.lg566.com/jiaolian/10685.html
相關閱讀：智慧就在歡笑間
NLP教練技術的四種文化
教練世紀已經來臨
如何當好下屬的教練？
彼得原理