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　　企業教練是一套支持企業/組織與企業人的有效工具，目的是通過喚醒當事人的直覺與醒覺能力以提升效率，取得卓越的成果。

　　大部分的教練過程是依據四個圖表的原理進行的。這四個圖表分別是：

　　1.四分員工圖、

　　2.邏輯層次教練模式、

　　3.約?哈視窗及

　　4.教練的六大基本能力。

　　1.四分員工圖

　　每個企業里都會有以下四種人：

　　高意愿高能力者、

　　高意愿低能力者、

　　低意愿高能力者、

　　低意愿低能力者。

　　這也符合20/80定律，即企業中80%的成果來自于20%人的努力，另外20%的成果來自于80%人的努力。

　　針對這四個象限，教練型領導的工作就是運用教練技術的原理，通過一系列的工具、策略與架構，結合其它有效管理工具，最終將企業中的員工轉變、培養成第一象限的人，即高意愿高能力者。

　　四分員工圖

　　第一象限：該象限的員工表現為工作與進取的意愿強烈且工作能力較高。

　　第二象限：表現為工作的意愿很強烈，但能力稍弱。

　　第三象限：表現為工作的意愿較低，但能力較強。

　　第四象限：表現為工作的意愿較低，而且能力也較低。

　　關于如何將其它三個象限的員工轉化為第一象限的具體內容，請參照“第四章：如何運用五步教練法提高企業生產力——教練型領導的教練程序”。

　　2.邏輯層次教練模式

　　邏輯層次是美國心理學家及身心語言程序學大師羅伯特?迪爾茨（RobertDilts）在20世紀80年代發展出的一套行為改善技巧。該技巧自面世后已被廣泛應用于企業管理、心理治療、培訓與訓練等各領域。羅伯特?迪爾茨認為人的行為可以區分為六個層次（詳見下頁圖示）。

　　邏輯層次教練模式可以用來發現和解釋企業發展中的很多問題。教練型領導運用該模式，可使當事人厘清并明白如何思考，以解決不同層次的問題、達到更有效的結果。

　　環境：指外在的條件。對于每個企業、每個項目、每個目標及每個人的成長，其對環境的需求及環境所帶來的影響，各有不同。教練需要協助當事人厘清在環境層面所需要的資源、需要解決的問題以及在環境層面出現的問題會對目標或結果產生何種影響等。

　　環境因素決定了人們活動的范圍。例如，一個組織的環境是由下列因素構成的：各種活動發生的地理位置、被定義為工作場所的建筑及其設施、辦公室和工廠的設計風格等。一方面，這些環境因素對組織中的個體產生影響；另一方面，組織中的個體也會對他們周圍的環境產生影響，并帶來附產品和創造物。

　　行為：這個層次指的是“要做些什么？”，即個人或組織在環境中做些什么才能達成企業或個人成長的目標。

　　工作、互動或溝通的特別模式是什么？在組織層面上，行為是按照一般性的要求來定義的。在個人層面上，行為是非常具體的動作、工作習慣或與工作相關的活動。

　　能力：這個層次指的是要達到所設定的目標，“需要具有什么樣的能力”。

　　對于個人來講，能力包括可識別的策略和技巧，如學習力、記憶力、決策力和創新力，這些能力支持特定的行為以便于完成任務。對于組織來講，能力與基礎設施相關，這些基礎設施為組織成員與組織間的溝通、創新、計劃和決策提供支持。

　　上述各層次都是由價值觀和信念層次塑造的。各種策略和能力為環境中的各種行為提供了支持；而價值觀和信念則為策略和能力提供了動機和指導，即為什么人們在特定的時間、地點，以特定的方式做事？我們的信念和價值觀提供了一個強化的過程（動機和許可），這個強化過程支持或禁止我們特定的能力或行為，信念和價值觀決定了我們如何為事件賦予意義，是形成判斷和塑造文化的核心部分。

　　信念和價值觀支撐著組織與個人的身份定位，即：在什么時間、什么地點做什么，如何做，為什么，背后的我是誰。身份層次涉及人們的角色和使命，角色和使命與人們的愿景以及他們所屬的更大的系統有關。

　　價值觀/信念：該層面所要厘清的是，要達成企業所設定的目標，“什么是最重要的？”企業擁有哪些信念對實現目標有幫助，而哪些信念對實現目標會產生沖突等。通常企業文化代表了企業的價值觀。在企業，只有當領導和員工的日常行為表達這些信念的時候，這些信念才能起作用。

　　自我認同：這個層面所指的是企業如何給自己定位，即“我是誰？”，企業準備以什么樣的身份去實現自己的目標。

　　系統：這個層面所指的是企業與社區、國家、世界大的系統的關系與聯動及如何實現其社會責任、對社會的貢獻。“三贏”概念是系統層次的最簡單的實現。

　　這個層次涉及到人們對于自己所屬的并活動于其中的更大的系統的認知問題。這些認識從深層次解答了人們的活動是“為了誰”和“為了什么”的問題，并為人們的行為、能力、信念和價值觀以及身份定位提供了深層意義和目的。

　　總之，教練型領導在運用教練技術支持機構與個人包括支持自己時必須厘清以下幾個層次的因素：

　　環境因素：決定了個人或組織必須了解和掌握的外部機會和限制，他們必須考慮在何時、何地才會成功。

　　行為因素：是指為了成功而采取的具體行動步驟。這需要考慮為了成功需要具體去做或完成什么。

　　能力因素：涉及到要實現成功，完成所設定的規劃或策略，需要具備什么能力。

　　信念和價值觀：提供了強化過程來支持或禁止特定的能力或行動。這關系到為什么這樣做而不是那樣做，以及驅使人們行動或不行動的深層動機。

　　身份因素：關系到人們對自己的角色和使命的定位。這個因素決定了一個人或一個小組看待他們自己到底是誰的方式。

　　“精神”因素：關系到人們如何看待自己所屬的更大系統。這些因素解答了人們“為了誰”以及“為了什么”而采取的特定的行動步驟（即終極目的）。

　　以GE公司為例：GE公司的邏輯層次系統關注公司、客戶及社區，與世界息息相聯。我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，要在自己進入的每一個行業里做到數一、數二的位置——無論是在精干、高效方面，還是在成本控制、全球化經營方面。自我認同GE是一個能讓人們自由發揮創造力的地方，讓每個人發揮得最好的地方。價值觀/信念堅持誠信，注重業績，渴望變革。信念：管得越少越好。能力面對現實的能力；追求卓越的能力；設定目標，就目標進行溝通的能力。行為在組織結構上，推行扁平化的改革；A、B、C活力曲線；關閉一些企業；收購一些企業。環境群策群力；在軟環境方面，推出無邊界理念。克勞頓村。

　　教練型領導在運用邏輯層次教練模式時，需要協助當事人厘清各層次的問題及相互之間的影響。

　　外在的層面：由環境到能力的低三層。每天都可以有意識地接觸到。

　　內在的層面：由價值觀/信念到系統的高三層，日常很少刻意地去考慮，常被忽略掉。

　　內在層面是主宰層面，往往不容易說得明白，卻是個人成長及企業發展的關鍵。

　　六個邏輯層次中，層次越低的問題越容易解決。

　　如果問題出在外在層面，即環境、行為、能力三個層面，則問題很容易解決。如果問題出在內在層面，即價值觀/信念、自我認同、系統三個層面，則難以解決。

　　較低層面的問題在高一個層面容易解決。較高層面的問題在低一個層面則難以解決。

　　任何一個目標的實現過程，都必須解決由低到高五個或六個連貫層面的問題。

　　邏輯層次是教練技術的核心，也是教練型領導的核心工具。掌握了這個工具對于事業領域、生活領域中所出現的問題都會找到問題所在，并迎刃而解。

　　3.約?哈視窗

　　“約?哈視窗”是教練型領導最常用的一個工具，是1995年由加州大學西部研究中心約瑟夫（Joseph）和哈里?英厄姆（HarryIngham）兩人所發明。

　　通過對該工具的掌握，教練型領導可以更為清晰地研究人、了解人。約?哈視窗認為，每個人對于世界的認識與了解都是由四部分組成的：

　　第一部分：公開的部分。即別人知道我也知道的部分。比如學歷、長相、膚色、高矮胖瘦、體型、性別等。

　　第二部分：盲點的部分。即別人知道我卻不知道的部分。如自己的缺點、自己的局限、自認為對員工很好可實際上員工卻不這樣認為、自己平時有很多的優點，可是自己并沒有發現等等。

　　第三部分：隱私的部分。即別人不知道但我自己知道的部分。如發生在自己生活當中不為人知、也不愿意讓別人知道的一些事件。例如埋藏于潛意識最深處的過去曾經受到過的傷害、痛苦；員工對領導有意見卻不愿找領導當面溝通、對公司的政策極度不滿卻從不提出等等。

　　第四部分：潛能的部分。即別人不知道我也不知道的部分。如你將來能取得怎樣的成就，未來所釋放出的光彩與能量，在這個項目中你將要做出的成績與貢獻等。潛能是任何人都不清楚、蘊藏在生命深處最卓越的能力。

　　教練通過專業的策略引發當事人去發現更多，把盲點的區域變少。同時引發當事人去接受和正視在自己生命中所出現、所發生的所有的事件，鼓勵員工勇敢講出心中的真正所想，引發員工心中夢想，激勵員工在夢想的引領下不斷超越自我，以此來激揚當事人本身所具備的優秀稟賦，從而獲得更卓越的表現。

　　4.教練型領導的六大能力

　　教練是一門行之有效的管理工具，而教練的六大能力則是教練型領導所必需掌握的基本功，也是最基礎的工具。

　　這六大能力分為聆聽、區分、發問、回應、直覺及與對話能力有關的自我完善能力。

　　（1）聆聽能力

　　聆聽能力，無論對于領導還是員工都是最基本且最重要的能力。統計顯示：聆聽占了管理人員全部時間的30%—40％。而且調查還顯示：“聆聽”名列20項重要經營技巧之首。

　　據研究，一般人說話的速度大約是大腦思考速度的1/4，也即當別人說一句話時，我們的大腦大約可以想四句話之多。因此在上下級的日常溝通中，在平常的會議中經常會出現“你講你的，我想我的”的現象，很多時候自己的大腦開了小差，但自己并沒有察覺。

　　（2）發問能力

　　發問是自古以來圣賢們所采用的一貫做法，只有會問才能了解到問題的實質，只有會問才能看到更多的事實。而只有在基于事實與真相基礎上的決策才是正確的決策。否則，只憑別人所說、所匯報，就不能從更深、更寬、更廣的層面來了解問題，這樣做出的決策，一定會付出慘重的代價。

　　臺灣著名企業家王永慶先生深諳發問的奧妙，他的“打破砂鍋問到底法”為他的有效決策做出了非常人所能想到的貢獻。

　　（3）區分能力

　　我們常用“英明、果斷”來形容有魅力、有能力的領導人。其實“英明”是因為會區分，而“果斷”說的是決策能力強。決策就是選擇的能力，所有的選擇都是基于區分的基礎。無法想象一個不懂得做區分的領導，如何能做出有效的決策，如何與員工作深入的溝通，如何能影響到員工的思想，又如何能夠發揮出自己的影響力！

　　（4）回應能力

　　回應，就是將自己對于他人的想法、看法，真實、客觀、中立地反饋給對方。金無足赤，人無完人。一個優秀的領導會善用回應，經常給自己的員工照鏡子，既讓他們看到優點也讓他們看到缺點，更會通過一系列教練式的溝通支持自己的員工發現更多的通道，看到更多可能，從而取得更佳成績。

　　（5）直覺能力

　　直覺是古今中外各行業杰出人士成功的關鍵，500強的領導人都善用直覺。每個人都具備直覺的能力，直覺更可以經由后天的訓練而獲得更為精準的表現。

　　（6）自我完善能力

　　自我完善是一名優秀領導人的重要特質。沒有最好，只有更好。只有堅持在工作與生活中不斷進行自我完善的領導人，才可以在競爭激烈的知識經濟中勝出。

　　萬丈高樓平地起，基礎很重要。教練型領導人成功掌握這四個圖表，對于成功應用教練技術，創造高效、真實的團隊溝通文化，建立基于事實真相基礎之上的決策與執行、創造務實、和諧、坦誠的企業文化，提高企業業績，提升員工績效等，將有很大的幫助。

　　關于這六大基本功的更詳盡內容，請參見第三章“如何成為教練型領導”。

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本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.lg566.com/jiaolian/14146.html

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